Корпоративная инновационная культур

В настоящее время непременным условием выживания и развития любой компании, а также способом повышения ее конкурентоспособности является ориентация на разработку новых товаров, востребованных на рынке. Основой успеха в разработке таких товаров является корпоративная культура, способствующая инновационной деятельности и поощряющая ее. Формирование такой культуры в первую очередь зависит от управления инновациями.
АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ

Для того чтобы привить сотрудникам желание разрабатывать инновации, руководителям компаний необходимо следующее:

- терпимо относиться к неудачам своих подчиненных;
- уметь закрывать глаза на то, каким образом люди трудятся над своими проектами;
- уметь быть доступными для сотрудников;
- не поддаваться желанию автоматически говорить «нет»;
- подкреплять свои обещания необходимыми ресурсами;
- говорить сотрудникам компании о роли и важности инноваций;
- обеспечивать достойное вознаграждение в случае успеха.

Служащие компаний постоянно обращают внимание на то, какие их поступки влекут за собой поощрение, а какие порицание руководства. Поэтому самым действенным способом уничтожения духа новаторства является демонстративное наказание сотрудников, которые не смогли отстоять свои идеи, и поощрение тех, кто не отступает от инструкций. Если такое происходит, люди обычно рассуждают примерно так: «К чему мне все эти рискованные инновации, если можно получить премию легко и без усилий?»

Культуру инноваций должно поддерживать и высшее руководство компании. Его задачей является поощрение разработки новых продуктов и других неординарных проектов. При отсутствии такой поддержки попытки разработать товары с применением новых технологий обречены на неудачи. Так, к примеру, произошло с проектом так называемого пассажирского поезда будущего, появившимся в британской компании British Rail, который был вынесен на общее обсуждение менеджеров компании.

Демонстрация отношения высшего руководства к разработке новых продуктов должна быть четкой и недвусмысленной. Необходимо подкреплять свои заявления действиями, давая возможность людям, которые стремятся к реализации своих оригинальных идей, заниматься любимым делом. Целесообразно выделять на это время финансовые и материальные ресурсы, помогать в решении возникающих проблем.

Ни в коем случае нельзя говорить сотрудникам «нет», не обдумав их идею. Слишком часто нестандартные проекты вызывают автоматический отпор со стороны руководителей. Предположим, сотрудник магазина одежды предложил диверсифицировать его деятельность за счет продажи продуктов питания. Руководитель может возразить ему по-разному: «Но об этом бизнесе мы ничего не знаем», «Но ведь потребители наш магазин ассоциируют с одеждой», «Реализация Вашего предложения приведет к подрыву бизнеса». Каждое из подобных возражений гарантированно разочарует сотрудника, подавшего идею, и, возможно, лишит его веры в собственные силы. Поэтому на начальном этапе лучше воздержаться от возражений. Это не значит, что все выдвигаемые сотрудниками предложения должны быть реализованы. Но анализ предложения должен производиться лишь после того, как человек убедится, что его идею не отвергли с ходу. В противном случае ваши сотрудники будут считать, что не стоит проявлять инициативы. Они еще раз про себя скажут: «Любая инициатива наказуема».