Особенности применения нематериального стимулирования в практике управления персоналом

Понятие «мотивация» трактуют по-разному. Одни управляющие, говоря о мотивации, подразумевают реализацию потребностей и ожиданий работника, с которыми он приходит в компанию и постоянно соотносит определенные производственные ситуации. Те, кто разделяет эту позицию, уверены, что мотивация является внутренней характеристикой конкретного сотрудника, отличающей его от других людей, работающих в той же организации.
С другой точки зрения, мотивация — это меры, которые фирма может (должна) принимать для того, чтобы служащие стремились трудиться как можно более эффективно и обеспечивали достижение целей компании. Менеджеры, согласные с этим взглядом на мотивацию, воспринимают ее как часть корпоративной культуры предприятия и не считают, что мотивация конкретного сотрудника зависит от черт его характера.

И наконец, бытует мнение, что мотивация ограничивается самой распространенной формой воздействия на работников — выплатой им денежных компенсаций, т. е. затрагивая вопросы мотивации, говорить следует лишь о том, как и сколько нужно платить представителям той или иной категории персонала.

Ни один из вышеназванных подходов к проблеме мотивации персонала не учитывает того, что существует два разных «мира»: «реальность» работника и «реальность» компании. Каждую из этих «реальностей» характеризуют определенные черты, физические и культурные (ментальные). Можно сказать, что физические черты (сектор рынка, бизнес-процессы, оборудование и технология, организационная структура, клиенты и т. д.) «реальности» предприятия и «мира» сотрудников одинаковы. Но культурные черты (цели; ценности; представления о допустимом и запретном, хорошем и плохом; средства, используемые для реализации задач; значения и значимость отдельных элементов физической реальности и др.), присущие компании, принципиально отличаются от тех, которые характеризуют «мир» работника. Например, персонал, с точки зрения фирмы, чаще всего — ресурс, средство ведения бизнеса; а служащие, в свою очередь, воспринимают место работы как источник получения необходимых благ. Разрешить это противоречие возможно только с помощью взаимного договора.

Если руководители организации, ее подразделений и службы по работе с персоналом различают и признают значимыми обе «реальности», можно, как минимум:

— изучать каждую из них отдельно;
— оценивать, насколько они соответствуют друг другу;
— исправлять выявленные несоответствия, корректируя политику компании; осуществлять разъяснительную и воспитательную работу с сотрудниками, увольняя тех, кто не согласен с корпоративными правилами.

Все это позволит предприятию выиграть в конкурентной борьбе за счет мотивированного и эффективного персонала. Компания же, которая считает важной только свою «реальность», обречена на неудачу.

Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод, что необходимо различать мотивацию (внутренние побуждения работника) и стимулирование (форму воздействия на сотрудника со стороны компании). Данная статья подробно рассказывает о стимулировании.

Материальные и нематериальные стимулы

Существуют материальные и нематериальные стимулы. Взглядына вопрос о их разграниченииразличны. Есть мнение, что кмонетарным стимулам относятсятолько выплаты персоналу денежных компенсаций, а все остальные стимулы являются немонетарными. Сторонники другойпозиции полагают, что материальными стимулами следует считатьвсе затраты компании на работника, все блага, получаемые им отпредприятия и составляющие егообщий доход, т. е. компенсационный пакет.

Рассмотрим следующую ситуацию. Служащий обращается к руководству организации с просьбой оплатить его обучение на курсах при местном университете, которое проводится по какой-либо профессиональной программе, и менеджмент соглашается на это. Является ли возможность получения дополнительного образования, оплаченного фирмой, стимулом? И если да, то каким: материальным или нет?

Поскольку работник заинтересован в повышении своей квалификации, для него данная возможность — это стимул. Предприятие платит за его обучение, но в результате получает выгоду. В данном случае можно говорить о внешнем воздействии на сотрудника, оказываемом компанией в расчете как на немедленную отдачу (повышение лояльности служащего и рост его заинтересованности в трудовой деятельности), так и на последующий результат, достижение которого обеспечат вновь приобретенные специалистом профессиональные знания. Однако не очень ясно, к какому виду стимулов следует в данном случае отнести предоставление работнику возможности учиться. С одной стороны, этот стимул является монетарным, поскольку инвестиции компании в обучение сотрудника могут быть очень большими и составлять заметную долю его компенсационного пакета. Но с другой стороны, работники вряд ли считают, что повышение квалификации за счет фирмы обеспечивает им получение дополнительного дохода. Действительно, они не получают никаких дополнительных денежных компенсаций и никто не обещает повысить их зарплату после прохождения обучения (быть может, теоретически они смогут рассчитывать на увеличение оплаты труда, но реализуется ли эта возможность, и если да, то как быстро, неясно).

Поэтому сотрудники склонны рассматривать данный стимул, скорее, как обеспечение условий, которые благоприятствуют их профессиональному росту и расширению кругозора, а не как способ улучшить свое материальное положение. Такие стимулы можно отнести к особой группе: материальных неденежных стимулов (они действуют благодаря большим инвестициям, но персонал стимулирует к труду не возможность получения денег, а стремление приобрести определенные блага).

Под стимулами вообще следуетпонимать те блага,которые сотрудник получает (может получить) от компании в качестве вознаграждения за своюработу, а под нематериальным —те, чья денежная составляющаямала по абсолютной величине, неможет быть подсчитана или непредставляет значимой ценностидля служащего, по сравнению свозможностью удовлетворить своипотребности с помощью определенного блага.

Забота о сотруднике (патернализм)

Эффективной трудовой деятельности персонала способствует такой вид стимулирования, как патернализм. Проявления патернализма чаще всего встречаются в компаниях с семейной моделью управления. Ниже приведены черты, характеризующие такие организации.

— Преимущественное значение придается неформальным отношениям (фирма воспринимается как дружная семья, а каждый работник как любимый родственник).

— Руководитель занимает позицию почитаемого «главы семейства», принимающего на себя ответственность не только за конечную эффективность деятельности предприятия, но и за судьбы своих подчиненных, за их проблемы и трудности.

— Основными стимулами к труду являются доброжелательные и неформальные отношения между менеджментом и рядовыми работниками, которые знают о возможности обращения к руководству при первой же необходимости и уверены, что им будет оказана нужная поддержка. В системе стимулирования в основном используются не прямые денежные выплаты, а социальные, немонетарные блага.

— Очень важным стимулом (особенно для руководителей и служащих, стремящихся занять менеджерские позиции) является возможность внутрифирменного карьерного роста (имеется в виду не профессиональный рост, а должностное продвижение). Продвижение по служебной лестнице важно для них прежде всего не тем, что оно сопровождается увеличением заработной платы и других доходов, а тем, что растет их внутрифирменный статус и другие работники — «члены единой семьи» — начинают еще больше, искреннее уважать их.

Главная положительная сторона патернализма как вида стимулирования заключается в том, что результаты превосходят затраты, поскольку, как известно, ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как внимание к человеку! Однако использование патернализма связано с серьезными трудностями:

— стратегию заботы о сотрудниках очень сложно реализовать в крупных (более 200 человек) коллективах;
— патернализм трудно применять в компаниях промышленного типа, где самое важное - выпуск качественной продукции, обеспечить который может только строгость соблюдения технологии и выполнение определенных процедур;
— этот вид стимулирования плохо «воспроизводится».

Поясним последнее утверждение. На предприятии, с которого уходит руководитель, активно и долго использовавший патернализм, чаще всего возникают серьезные проблемы, потому что новому топ-менеджеру не удается применить зарекомендовавшие себя и ставшие частью корпоративной культуры методы стимулирования. На смену матери, как известно, приходит мачеха, а на смену отцу — отчим. Взаимоотношения между ними и детьми часто бывают сложными не потому, что мачеха и отчим любят детей меньше, чем родители, а из-за того, что дети предъявляют к ним повышенные требования, которым очень трудно соответствовать. Компания и стиль управления могут сохраниться только тогда, когда «родителя» сменяет «старший ребенок», однако нечасто находится сотрудник, готовый сыграть эту роль.

Патернализм (забота о работнике) как вид стимулирования может использоваться в ограниченном числе организационных форм: в опережающей (предоставление равных возможностей, обеспечение поддержки и защиты); в коллективной и индивидуальной (предоставление поддержки как коллективам, так и отдельным работникам); в позитивной (использование моральных вознаграждений) и негативной (применение санкций).

Организационные стимулы

К организационным стимулам относится создание особых условий работы для определенных сотрудников, в том числе предоставление им гибкого рабочего графика, а также возможностей:

— максимально независимо выполнять свои трудовые обязанности;
— самостоятельно контролировать качество и результаты своей деятельности;
— использовать дополнительные ресурсы.

Не следует выделять как особый вид стимула предоставление персонального трудового контракта и индивидуальных условий оплаты труда, но данная практика может положительно воздействовать на мотивацию сотрудников, которые реагируют на организационные стимулы.

Действия, направленные на развитие персонала

Условия, способствующие повышению квалификации и личному росту, являются важнейшим стимулом для менеджеров и специалистов. Если работники чувствуют, что они профессионально развиваются, получают новые знания, приобретают необходимые навыки и расширяют свой кругозор, их самооценка повышается, а мотивация усиливается. Поэтому все действия руководства и HR-служб компаний, направленные на развитие персонала, являются стимулами. Таким образом, к стимулам можно отнести:

— организацию обучения и повышения квалификации служащих;
— проведение периодической аттестации сотрудников, разработку и реализацию карьерных планов (включая стажировки, замещение временно отсутствующих работников, их горизонтальные перемещения внутри компании, без повышения статуса);
— привлечение сотрудников к проектно-методической работе: к разработке методик выполнения их постоянной работы и обобщению опыта;
— организацию профессионального общения.

Данные стимулы используются в основном в опережающей, индивидуальной, перспективной и общей организационных формах. Возможности личного и профессионального развития, как правило, одинаковы для всех работающих на предприятии, но лучшим сотрудникам предоставляются преимущества.

Стимулы, возникающие при совладении и участии в управлении компанией

Специалист, для которого возможность руководить компанией является значимым стимулом, может получить долю в капитале фирмы (даже самую незначительную) или право на приобретение этой доли (опцион), в результате у него появится законное основание участвовать в управлении организацией, которое собственник не сможет у него отобрать без веских оснований.

Участие в управлении имеет трехступенчатую структуру (порядок расположения ступеней существенен):

1) полное и своевременное информирование;
2) участие в выработке решений;
3) участие в принятии решений.

Информирование предполагает предоставление работнику стратегической и оперативной информации о планах, состоянии дел и результатах работы предприятия. Формы информирования могут быть самыми разнообразными: проведение брифингов и совещаний (общих или в подразделениях); выпуск фирменного журнала, газеты, бюллетеней, информационных писем; использование доски объявлений и внутрифирменной компьютерной сети.

Роберт Эккерт, генеральный директор компании Mattel, подчеркнул, что очень важно информировать работников о происходящих в организации процессах: «Я понимаю сейчас, что информирование сотрудников — это и есть самая главная мотивация. Это заставляет их почувствовать себя частью команды, а не просто наемным персоналом».

Участие в выработке решений реализуется через формирование совещательных органов (проблемных комиссий, комитетов, советов), члены которых решают любые существенные вопросы, связанные с деятельностью фирмы. Очень продуктивно (это было доказано опытом советских предприятий) создание целевых рабочих групп, в задачу которых входит разработка проектных решений и последующее активное участие в их реализации.

Участие в принятии решений легче всего реализовать путем включения работников в состав комитетов или советов, от которых зависит, как будет развиваться компания. Рассмотрим впечатляющий пример реализации этого стимула: Управляющий совет английской машиностроительной компании Baxy Heating. В 1992 г. данное семейное предприятие переходило в собственность работников. Весь процесс преобразования собственности был рассчитан на 20 лет, но схема управления фирмой в то время была уже составлена. Основные решения принимались двухпалатной структурой: одна «палата» — Выборный совет предприятия (сформированный из высококвалифицированных рабочих и специалистов Baxy Heating со стажем работы в компании не менее пяти лет), а другая — Трастовый совет (куда входили глава семьи владельцев, два банкира и юрист).

Оба совета заседали отдельно и принимали решения независимо друг от друга, поэтому каждый из них фактически обладал правом налагать вето на решения другого. Члены Выборного совета работали заинтересованно и очень ответственно: за восемь лет только одно их решение не было подтверждено Трастовым советом.

В России стимулы, связанные с совладением и участием в управлении компанией, только начинают использоваться и в основном применяются по отношению к топ-менеджменту. Но с помощью этих стимулов можно воздействовать на все категории персонала, конечно, в том случае, если в компании не возникает проблем с применением других видов поощрения, прежде всего, если рядовые сотрудники довольны размером своей зарплаты.

Другие виды воздействий на персонал

Помимо стимулирования как опосредованного способа побуждения работника к труду, выделяют также два вида воздействий менеджмента на персонал: прямые и властные. Под прямыми понимаются непосредственные воздействия управляющего на сотрудника методами убеждения, внушения, психологического заражения, агитации, увлечения собственным примером и т. д. Властным воздействием называется сознательное использование субъектом управления формальных отношений в иерархической системе «руководство–подчинение», т. е. работнику отдают прямой приказ (распоряжение, предписание), за невыполнение которого он наказывается.

В принципе, эти виды воздействий можно отнести к нематериальным стимулам: и прямые, и властные воздействия менеджмента являются способами внешнего побуждения работника к труду, а возникающие под их влиянием психологическое заражение, увлечение и упрочение формального статуса работника можно (правда, с трудом) считать благом и видом вознаграждения.

Очевидно также, что материальной (денежной) составляющей в данном случае можно пренебречь. Тем не менее можно считать нецелесообразным подобное обобщение, т. к. оно никак не способствует пониманию видов и приемов нематериального стимулирования, но при этом несколько затушевывает важные различия между используемыми методами управления.

В заключение следует отметить, что Трудовой кодекс РФ накладывает определенные ограничения на использование денежных стимулов, чего нельзя сказать о применении стимулов нематериальных. Поэтому любая компания имеет возможность по своему усмотрению использовать моральные, организационные стимулы, патернализм, а также развивать персонал или предоставлять сотрудникам возможность участвовать в управлении фирмой.