Як розбудити в співробітниках інтерес і сміливість?

Ми всі чули про труднощі та провали компаній, що стали більш частими останніми роками. При цьому часто непоміченою залишається людська складова - проблеми окремих співробітників, які все сильніше відчувають відчуженість, все більше віддаляються від свого керівництва, від цінностей компанії, від самої роботи.

Нещодавнє всесвітнє дослідження хедхантерської компанії Hewitt Associates доводить, що в 2010 році зацікавленість співробітників роботою і їхній моральний дух показали найдужче за останні 15 років падіння.

Існує зв'язок між захопленістю службовців і фінансовими показниками компанії. Відповідно до аналізу Hewitt Associates, організації з високим рівнем захопленості працівників (65% і більше) показують результати краще ринкових навіть у нестабільних економічних умовах. Захопленість дослідники оцінювали за багатьом показниками - задоволеність клієнтів і продуктивність роботи, «плинність кадрів» і частота відходу на лікарняний (незацікавлені співробітники роблять це частіше. Причини незацікавленості не виявиш у фінансових звітах. Шукати їх потрібно у свідомості керівництва. Дослідження показує: те, як думає та поводиться керівник, має вирішальний вплив на ставлення співробітників до роботи й організації. Коли керівник установлює зв'язки з персоналом і своєю поведінкою вселяє почуття довіри та безпеки, він здатен підтримувати їхню відданість, умотивованість і зацікавленість у роботі, спонукаючи їх намагатися щосили.

Вийти на новий рівень

Зміни завжди обіцяють успіх зацікавленим працівникам. І вони ж становлять небезпеку для тих, хто почуває відчуження. Сьогодні люди, які не люблять змін, відчувають постійний стрес. Коли відбуваються зміни, керуючі повинні заохочувати інновації та підтримувати працівників у прийнятті ризиків. Успіх забезпечується новими ідеями, розпізнаванням нових можливостей і стратегій - а також відданою старанною працею.

Часто говорять, що людям властиве пручатися змінам і усуватися від складних завдань. Але люди за природою своєю пручаються не змінам, а стражданням і страху невідомого. Коли керівникові можна довіряти, коли він підтримує атмосферу довіри в колективі та розповідає про переваги змін, працівники підуть за ним.

Людський мозок насправді тільки активізується, стикаючись зі складними завданнями, змінами, новими знаннями. Це не виходить, що зміни безболісні. Їх часто супроводжує дуже реальне почуття втрати звичайного ходу речей і страху небезпек, які чекають попереду. Але, пошкодувавши про те, чого вже не повернеш, керівник зі своєю командою повинен рухатися далі. Неефективні лідери приділяють занадто багато уваги незадоволеності, проблемам і болю, замість того щоб направити енергію на майбутні досягнення.

Безпечна основа

Успіх багато в чому залежить від почуття безпеки. Керівник повинен служити «безпечною основою» для своїх працівників, щоб ті могли відключити оборонну систему мозку. Лідер допомагає людям перебороти хвилювання та страх, щоб досліджувати, творити і йти на ризик.

Ціль «безпечної основи» не в безпеці самої по собі, а в створенні фундаменту для активної боротьби з труднощами, одержання нових знань і прагнення до змін. В остаточному підсумку «безпечна основа» допомагає працівникам самореалізуватися.

Грати, щоб перемогти

Одна з найбільш серйозних помилок лідера - занадто велика увага до скорочення витрат, взагалі до цифр. Тим часом люди та відносини забуваються, і в корпоративну культуру проникає відчуження. Найбільш успішний прийом гарного керівника - «грати, щоб перемогти». Адже більшість людей відчувають страх і вчиняють навпаки - «грати, щоб не програти».

Готовність до обміркованого ризику, готовність підбудовуватися та змінюватися, які потрібні від сучасних компаній, означають, що керівники повинні бути здатні перенаправляти увагу співробітників на найширший мир можливостей. До нещастя, багатьом керуючим не вдається встановити достатній для цього рівень довіри в колективі. Результат - працівники втрачають інтерес.

Гарні керівники вміють заохочувати внутрішню мотивацію, завдяки якій люди демонструють більшу працездатність. При цьому рішення важких завдань, постійне навчання перетворюються на спосіб життя. У гарних керівників колектив думає й діє з внутрішньої мотивації, ґрунтуючись на особистих цінностях і цілях, для добробуту людей і організацій, щоб світ став кращим - а не просто заради зростання компанії та прибутку. Не можна очікувати, що співробітники будуть налаштовані позитивно та будуть зацікавлені в роботі, якщо самому керівникові не вистачає мотивації.

Зацікавлені працівники під керівництвом натхненних керуючих - запорука успіху компанії. На такій базі організація здатна піднятися навіть у найважчі часи. Те, що я називаю «керівництвом у кризових ситуаціях», вимагає спритної комбінації уваги, мотивації, наснаги й сміливості, щоб постійно розсовувати границі й прагнути до того, що ще вчора здавалося неможливим.

Керівник, що вселяє почуття безпеки, важливий для конкурентоспроможності та відкритості інноваціям, які дозволяють вийти з кризи переможцем. Боятися ризику сьогодні значить боятися діяти. Керівники, здатні перетворити негативно налаштованих співробітників на енергійну зацікавлену команду, готові до майбутніх змін і доможуться успіху

Джордж А. Колрізер викладає психологію керування й організаційної поведінки в IMD. Автор світового бестселера «Не стати заручником: Зберегти самовладання та переконати опонента». Лауреат премії BrandLaureate фонду Asia Pacific Brands Foundation.