Правильный отбор кадров, или Страна дураков

Страна дураков — это место, где зарыл свои денежки богатенький Буратино, так и не увидевший свежие плоды денежного дерева. В специальной матрице, классифицирующей рынки по уровню компетентности продавцов и покупателей, «страной дураков» называют категорию рынков, на которых уровень компетенции и тех, и других низок.
Те рынки, на которых продавцы и покупатели обладают высокой компетентностью и могут принимать обдуманные профессиональные решения, выстраивать долгосрочную стратегию и извлекать из сотрудничества взаимную выгоду, принято называть рынками «оптимального стратегического выбора».

Рынки, на которых компетентными оказываются покупатели, а поставщики плохо представляют себе действительную рыночную стоимость собственной продукции и способы ее продвижения, называют «приманкой для покупателя». Это быстрорастущие рынки, а также рынки, где сильно развита конкуренция (например, крупнооптовый рынок канцелярских товаров, на котором представлено слишком много товаров под различными торговыми марками). Если же предлагаемые поставщиками продукты и услуги являются новыми или настолько разнообразными, что покупателям трудно в них разобраться и принять квалифицированное решение о закупке, рынок становится «западней» для покупателя.

Существует, как минимум, три веских основания, позволяющих считать рынок труда руководителей и квалифицированных специалистов именно «страной дураков». (Конечно, это не значит, что квалифицированный подбор кадров невозможен.) Данное утверждение основано главным образом на том, что кандидат на вакантную должность вынужден ориентироваться не столько на реальное предложение потенциального работодателя, сколько на рекламную презентацию этого предложения, которое может оказаться весьма далеким от действительности.

«КАПКАН» НА КАРЬЕРНОЙ ЛЕСТНИЦЕ

Кандидат, претендующий на вакансию или приходящий в компанию по приглашению, чаще всего не имеет возможности ознакомиться с атмосферой в ней, достаточно подробно изучить ее историю и традиции, понять, каково ее реальное финансовое положение. Об этом сотрудники узнают уже в процессе работы. Соискатель вынужден принимать решение о трудоустройстве, основываясь на имидже, который фирма создала себе на рынке, и на впечатлении, произведенном на него представителями компании.

Реальные условия работы могут не соответствовать рекламному образу не только в том, что касается таких «трудноосязаемых», но важных категорий, как корпоративная культура или методы морального стимулирования. Противоречия могут возникать и в следующих вопросах: перечень служебных обязанностей, материальная компенсация и социальный пакет. Грубо говоря, человек, устроившись на новое место, далеко не всегда получает возможность ходить на работу в той одежде, в которой он хочет, получать обещанную зарплату и добросовестные отчисления в Пенсионный фонд. Одновременно с этим его служебное положение и полномочия могут оказаться ниже обещанных, поставленные перед ним задачи — гораздо менее важными, перечень служебных обязанностей — расплывчатым и постоянно увеличивающимся. Работодатель в подобной ситуации всегда найдет весомые, с его точки зрения, аргументы в пользу именно такого положения дел.

Бывают, конечно, и противоположные случаи. Иногда реальные условия оказываются лучше, чем предложенные первоначально. Обычно такое происходит в компаниях, где ведется профессиональная работа с персоналом. Сотрудник, настроенный позитивно, склонный искать в любой ситуации новые перспективные возможности для себя и не замыкаться на второстепенных отрицательных нюансах, в этой ситуации всегда по достоинству оценит дополнительные преимущества, предоставленные ему компанией. Но подобное взаимопонимание сотрудника и работодателя — явление достаточно редкое.

Несоответствие презентационного образа компании и реальных условий работы в ней становится наиболее очевидным в тех случаях, когда кандидат на вакантную должность делает выбор под воздействием авторитета общепризнанного бренда, олицетворяющего собой определенную организацию. В любой отрасли всегда есть известные и авторитетные компании-лидеры, работа в которых может показаться большой удачей и прекрасной возможностью для продолжения карьеры. Но кандидат, который хочет «поддаться этим чарам», должен иметь в виду, что успешная фирма чаще всего является зрелой, и все наиболее ответственные, интересные участки работы в ней уже распределены между квалифицированными сотрудниками. В ином случае она вряд ли добилась бы такого успеха.

Если работодатель ведет речь об ответственной или руководящей работе, кандидату следует быть осторожным. Сотрудники успешных организаций редко по доброй воле оставляют хорошие должности. Поэтому в подобных ситуациях велика вероятность того, что в компании существует внутренний конфликт, который и вызвал организационные перестановки.

Рассмотрим следующий случай. Специалист, довольно известный на своем отраслевом рынке, занял должность коммерческого директора в компании, представлявшей в России одну западную корпорацию. Президент и генеральный директор этой организации очень живо обрисовали кандидату безграничные перспективы карьерного роста, возможность приобрести опыт работы в условиях западной системы менеджмента и т. д.

На самом деле оказалось, что в компании обострился давний спор с иностранным партнером о необходимости включения в структуру управления должности коммерческого директора. Руководство фирмы было против введения в штатное расписание данной должности, считая, что оно само неплохо справляется с работой. Западные партнеры были уверены в недостаточной персонификации ответственности за коммерческие результаты работы и настояли на введении данной должности.

Идеальным способом разрешения данного противоречия в свою пользу руководство компании сочло приглашение в качестве коммерческого директора достаточно известного специалиста, которого в течение года можно было бы уволить, возложив на него персональную ответственность за неудовлетворительные результаты коммерческой деятельности. Так и было сделано. Надо сказать, что коммерческий директор так и не получил полномочий, необходимых для эффективной работы. Но, разумеется, никто не стал сообщать об этом иностранному партнеру.

Тем, кто не является сотрудником организации, выявить наличие конфликта достаточно трудно. Новый работник, который, метафорически выражаясь, попал с корабля на бал, а затем оказался втянутым в конфликтную ситуацию, не зная причин ее возникновения и предыстории, находится в сложном положении. Поэтому при поиске новой работы лучше оценивать ситуацию трезво.

КОТ В МЕШКЕ

Умение распознавать внешние признаки неблагополучия компании приходит вместе с опытом. О многом может сказать интерьер офиса; то, как работники ведут себя в коридорах и приемной руководителя; общение сотрудников кадровой службы с кандидатами на вакантную должность; манера работы руководителя, мнение о которой можно составить в том случае, если удастся пообщаться с ним и т. д. Подобно удачливому консультанту по менеджменту, опытный и разумный человек, поработавший в разных компаниях и посетивший в процессе поиска нового места ряд организаций, чаще всего умеет составлять первое впечатление о фирме на основании совокупности мелких деталей.

И чем опытней кандидат, тем сложнее работодателю принимать решение, поскольку настоящий профессионал не только отличается наблюдательностью, но и умеет производить нужное впечатление (а на руководящие должности обычно предпочитают брать опытных специалистов). Такие кандидаты умеют правильно составлять резюме и заполнять анкеты, вести себя во время собеседований и отвечать на вопросы. Благодаря этому они способны создать нужное им впечатление о своих личных и деловых качествах. Для работодателя приобретение такого сотрудника является «покупкой кота в мешке». Новый работник может стать для компании находкой или же оказаться не совсем тем, за кого выдавал себя.

Работодатель лишен возможности измерить и оценить предложение кандидата с помощью рациональных критериев. В подобном случае «покупателю» при совершении «транзакции» остается опираться только на собственное иррациональное и субъективное мнение относительно образа кандидата, созданного им самим. Заметим, что чаще всего этот образ не во всем соответствует реальности.

Часто для достижения своих целей кандидаты используют стереотипы мышления работодателей. Например, в ряд компаний, действующих в отрасли канцелярских и офисных товаров, принимали менеджеров и складских сборщиков, утверждавших, что в детстве им нравилось заниматься работой, подобной той, выполнение которой предполагали их будущие служебные обязанности. Соискатели вакантных должностей знали об этом. В результате многие кандидаты сообщали потенциальному работодателю именно об этих детских воспоминаниях, а затем откровенно льстили: «Я уже много лет мечтаю работать в Вашей компании, с Вашей торговой маркой...» И такие аргументы помогали устроиться на работу!

Все претенденты на вакантные должности пытаются произвести благоприятное впечатление на работодателя, скрыв свои недостатки и показав сильные стороны. Но иногда кандидат пытается продемонстрировать наличие тех компетенций и опыта, которых на самом деле у него нет. Тогда он рискует не справиться с работой и тем самым нанести ущерб не только компании, но и самому себе. К сожалению, подобная перспектива останавливает далеко не каждого соискателя вакантной должности. Более того, многие кандидаты на незанятое рабочее место сознательно идут на риск, стремясь не только сменить работу, но и сделать шаг вверх по карьерной лестнице. Рассмотрим пример, наглядно иллюстрирующий это утверждение.

Президент фирмы N поставил перед менеджментом заведомо недостижимые цели. При этом он требовал полной лояльности и стопроцентной реализации этих целей. Директор компании, опытный специалист, прямо заявил о том, что достичь их невозможно, и отказался руководить проектом. Поскольку президент и директор очень доверяли друг другу, президент решил сохранить за директором контрольные функции, а для осуществления амбициозной программы найти молодого прогрессивного руководителя.

В результате проведенного поиска на эту должность был назначен бывший бренд-менеджер одной из крупнейших компаний-клиентов фирмы N. Президент обратил внимание на этого кандидата, поскольку тот знал новую технологию торговли, от внедрения которой зависело выполнение проекта, и имел опыт руководящей работы. Но, пожалуй, главным образом на выбор президента повлияла готовность данного претендента обеспечить достижение поставленных целей. Во время собеседований кандидат демонстрировал полную лояльность к своим потенциальным руководителям, решимость выполнить любую задачу, уверенность в своих силах.

После того как принятый в компанию специалист занял должность заместителя генерального директора и приступил к работе, постепенно стало выясняться, что его представления о внедряемой технологии поверхностны. Его знания в нужной области ограничивались той функциональной сферой, за которую он отвечал на предыдущем месте работы. Руководящие навыки нового заместителя генерального директора тоже оставляли желать лучшего. Когда члены коллектива стали противиться реализации принятых им весьма спорных решений, он упорно стоял на своем. И в результате добился того, что работа организации оказалась полностью парализована.

Ошибка президента компании, который принял на работу данного специалиста, была вызвана тем, что предоставленная информация о сфере ответственности бренд-менеджера на предыдущем месте работы кандидата не соответствовала действительности. А работодатель, у которого специалист трудился ранее, стремился расстаться с достаточно высокопоставленным сотрудником по-хорошему и дал ему прекрасную характеристику. Негативные последствия деятельности данного сотрудника были максимально возможными.

В возникшем конфликте часть акционеров поддержала старого директора. А президент, посчитав, что неудачи являются следствием происков прежнего руководства, настаивал на предоставлении выбранному им специалисту широчайших полномочий и назначении его на должность генерального директора. Итогом стало то, что бизнес был разделен. Обе появившиеся в результате этого компании прекратили свое существование в течение двух лет. Такой в некоторых случаях бывает цена кадровой ошибки, совершенной из-за того, что созданный кандидатом на вакантную должность образ заметно превосходит реальные возможности этого специалиста.

Работодатель может обратить внимание на то, что амбиции кандидата неоправданно завышены, и предположить, что у него нет компетенций, нужных для выполнения определенных должностных обязанностей. Признаком, который указывает на это, является ярко выраженная потребность соискателя в подтверждении своего высокого статуса с помощью внешних атрибутов. Кандидаты с неоправданными амбициями, обсуждая возможные условия найма, могут начать с выдвижения требования о предоставлении огромного персонального кабинета, личного автомобиля с шофером и т. д. Подобные проявления могут принимать самую разную форму.

Так (вернемся к случаю, описанному выше), еще не принятый на работу будущий заместитель генерального директора, встретив в коридоре менеджера по продажам, отвечавшего за работу с той компанией, где он работал ранее, ответил на ее дружеское, но не фамильярное приветствие таким образом: «Я тебе теперь тут не Олег, а Олег Александрович. Впредь имей это в виду, когда будешь со мной разговаривать. И то, если я тебя вызову». Подобная смесь высокомерия, хамства и заносчивости могла бы сразу насторожить работодателя.

Это может показаться странным, но особенно аккуратным работодателю следует быть с теми, кто получил престижное образование, например, с выпускниками западных бизнес-школ или обладателями степени МВА. В учебных заведениях высокого ранга у студентов целенаправленно развивают незаурядные лидерские качества, которые бывают в высшей степени полезными. Но при приеме таких специалистов на работу следует помнить о том, что умение держаться и производить благоприятное впечатление на собеседника является элементом их профессиональной подготовки.

Очень часто за блестящим внешним «фасадом» скрывается слабая компетентность в профессиональных вопросах и шаблонное мышление. Плохо, если такие руководители благодаря своим лидерским качествам делают работу коллектива неэффективной. В этом случае цена кадровой ошибки оказывается максимально высокой.

«СЕРЫЕ КАРДИНАЛЫ» СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Казалось бы, опытный и квалифицированный специалист по работе с персоналом может:

• помочь работодателю увидеть, что амбиции кандидата не соответствуют его профессионализму;
• обеспечить претендента на вакантную должность достоверной информацией о вакансии и компании.

Но, как показывает практика, когда к решению проблем подбора сотрудников привлекают специалистов в области управления человеческими ресурсами, представляющих службы по работе с персоналом компаний или независимые кадровые агентства, участники рынка получают дополнительную интерпретацию, искажение и без того необъективной информации.

Отчасти данному эффекту способствует профессиональная сфера этих специалистов. В большинстве своем, работниками кадровых служб становятся люди с психологическим образованием. Причем среди них много молодых специалистов (это обусловлено высокими темпами роста рынка труда специалистов по работе с персоналом). Они ощущают себя обладателями некоего знания об устройстве человеческих душ, скрытого от «простых смертных». Часто такие специалисты по работе с персоналом относятся к интервьюируемым кандидатам как к подопытным кроликам, считают, что им можно задавать различные вопросы, выявляя таким образом все скрытые черты их характера, а затем выносить им приговор. Это приводит к тому, что охотник незаметно для себя превращается в жертву. Опытный претендент на вакантную должность, проследив за тем, как интервьюер реагирует на разные варианты ответов, вполне может постепенно перевести беседу в выгодное для себя русло, сообщить о себе ту информацию, которую хотят от него услышать, и произвести тем самым хорошее впечатление, усилить воздействие собственного позитивного образа с помощью благоприятного отзыва работника службы по работе с персоналом.

Не менее важным является и то, что работники кадровой службы часто оказываются вовлечены в сложные внутренние личные и коллективные взаимоотношения сотрудников компании. Вследствие этого они при подборе персонала преследуют личные цели или цели более многочисленной неформальной группировки. В этом случае кадровая служба начинает выполнять чужие обязанности, ссылаясь при этом опять же на знание человеческой души. Например, иногда те, кто занимается работой с персоналом, не знают, какие профессиональные компетенции необходимы для того, чтобы занять вакантную должность, но при этом ведут основной отбор кандидатов на нее или даже принимают окончательное решение о приеме на работу. Чаще всего сами сотрудники кадровой службы объясняют это тем, что основной задачей при подборе кадров является поддержание корпоративного духа или культуры организации.

Однако уровень менеджмента в большинстве отечественных компаний таков, что единая культура персонала рождается стихийно, а само понятие «корпоративная культура» остается термином из учебников. Это происходит не из-за плохого менеджмента. Просто в настоящий момент в силу вполне понятных обстоятельств другие проблемы являются более актуальными и занимают рабочее время управляющих. Часто многозначительная формулировка: «Подбор кадров нашим департаментом управления по работе с персоналом осуществляется на основании требований корпоративной культуры» — на самом деле остается не более чем магическим заклинанием, вызывающим всеобщее уважение, потому что смысл его неясен.

Но «высшей точкой» необоснованного расширения сферы ответственности кадровых служб является присвоение ими функции разработки структуры управления компанией. Как правило, такие полномочия делегируются службе по работе с персоналом, когда фирма сталкивается с трудностями и менеджмент начинает выпускать из своих рук нити управления.

Хорошая структура действительно является важным фактором эффективного менеджмента. Но ее разработка относится к области стратегического менеджмента. Для административного проектирования не менее важными, чем знание законов организационного поведения, являются знание рынка, технологии и разработка стратегии компании. Поэтому проектированием структуры должны заниматься управляющие высшего звена. А узкопрофильные кадровые работники могут принимать участие в этом процессе только в качестве экспертов.

То, что служба по работе с персоналом решает чужие задачи, может быть следствием неудовлетворенных амбиций ее руководителя и сотрудников. В такой ситуации, если топ-менеджмент считает, что на начальника данной службы можно возложить более серьезную ответственность, лучше повысить его в должности. В ином случае структурное подразделение начинает преследовать собственные интересы. Хуже всего, когда эти интересы пересекаются с интересами других групп и дополняются ими — тогда при подборе кадров главными становятся далеко не такие критерии, как профессионализм и способность кандидатов квалифицированно руководить подчиненными.

Руководитель кадровой службы одного предприятия однажды признался мне в том, что рассчитывает стать «серым кардиналом»: влиять на принятие всех стратегически важных решений, но не нести потом за них персональную ответственность. В тот период его подразделению было предложено разработать структуру управления компанией, которая росла и принимала на работу новых сотрудников. В контексте этих событий подобная откровенность означала, что мне предлагали хорошо оплачиваемую работу в обмен на дальнейшую поддержку идей руководителя кадровой службы на высшем уровне менеджмента компании. Этот же управляющий должен был убедить топ-менеджеров в том, что мое мнение является авторитетным. Такие предложения, как выяснилось потом, делались не только мне. Директор компании вовремя почувствовал опасность и уволил этого руководителя.

Но приведем другой пример. Руководитель департамента по работе с персоналом способствовал тому, чтобы на должность генерального директора ведущего предприятия холдинга приняли его близкого знакомого. Для того чтобы добиться этого, потребовалось осуществить целую программу реорганизации. Последствия были крайне негативными: компания потеряла почти половину своей доли рынка и стала убыточной.

Пристрастность кадровой службы компании и ее вовлеченность в систему внутрикорпоративных отношений можно в какой-то степени компенсировать привлекая внешних специалистов и консультантов из независимых кадровых агентств. Однако кадровые агентства, не имеющие представления о взаимоотношениях членов трудового коллектива, могут искажать картину еще сильнее, поскольку подбор кадров — это их бизнес, и они преследуют собственные цели, которые далеко не всегда могут совпадать с вашими.

Можно говорить о том, что участники рынка труда при принятии решения о сотрудничестве не могут сделать оптимальный стратегический выбор, поскольку для этого им нужны общие объективные и рациональные критерии оценки возможных решений, измеряемые количественно. На рынке труда таких критериев и методов оценки почти нет. Человек, устраивающийся на работу, может понять, каковы реальные условия, предлагаемые компанией, только по прошествии определенного периода времени с начала своей трудовой деятельности в ней. С другой стороны, работодатель получает возможность оценить компетентность нанятого сотрудника только после принятия решения о начале сотрудничества с ним. Причем поведение и работодателя, и персонала может непредсказуемо меняться по мере развития компании и личности каждого сотрудника.

Разумеется, описанные выше факторы и приведенные примеры не охватывают всю сложную систему взаимоотношений на рынке труда. В каждой организации есть качественно выполняющие свою работу сотрудники. Среди специалистов по управлению персоналом много замечательных профессионалов (иначе их услугами никто не стал бы пользоваться). Работодатели, отказывающиеся от сотрудничества с ними, мотивируя это описанными выше обстоятельствами, упускают собственную выгоду.

Важно другое. В полной мере компания и работник могут оценить качества друг друга и эффективность взаимного сотрудничества только по прошествии продолжительного периода времени с его начала. Поэтому формирование работоспособного коллектива и эффективной системы мотивации является вопросом последовательного и сознательного отбора, в ходе которого используется метод проб и ошибок. Причем этот отбор со своей стороны производят как работодатели, так и сотрудники. Система подбора работников и мотивации персонала, поиска и выбора места работы является определенной моделью поведения, сформированной компанией и сотрудником. Эта модель помогает и той, и другой стороне в той или иной степени сократить количество промахов.

Определенную информацию об ошибках, совершенных кандидатом на вакантную должность, работодателю дает описание предыдущих мест его работы. Пока молодой специалист приобретает опыт общения с работодателями и ищет себя, вполне естественно, что он может часто (даже каждый год) менять место работы. Но по прошествии примерно пяти лет человек должен найти «свою компанию» и «свое место» в ней, заняв которое он будет стремиться работать максимально эффективно. Для достижения наивысшей результативности трудовой деятельности обычно требуется 3–5 лет. Более частая смена работы на этом этапе карьеры должна настораживать. В то же время вызвать беспокойство должно то, что кандидат в течение более длительного времени не продвигается по служебной лестнице. Это свидетельствует о том, что у человека нет мотивации или способностей, нужных для профессионального и служебного роста; выявлять причины, обусловившие их отсутствие, надо уже отдельно.

Кандидат занимает разные должности в различных компаниях. Опираясь на свой опыт прохождения собеседований, он должен постараться почувствовать атмосферу фирмы, рассматриваемой им как потенциальное место работы, узнать что-либо про ее реальную историю, выяснить причины появления вакансии.

Исходя из этого утверждения можно предложить ряд общих советов, которые будут полезны как стремящимся устроиться на работу, так и тем, кто занимается подбором персонала.

1. Ни работодателям, ни кандидатам на вакантные должности не надо пытаться «достать звезду с неба». Компании важнее принять в штат пусть и не очень амбициозного, но зато надежного специалиста, который не уволится сразу после того, как конкурент предложит ему получать на $200 больше или в два раза увеличит его зарплату. А тому, кто ищет работу, полезнее оказаться в той организации, где ставку сделают именно на него: это гораздо лучше, чем занимать второстепенную должность даже в самой престижной фирме.

2. Руководителям компаний не следует предоставлять слишком широкие полномочия кадровым службам, для того чтобы сотрудники не превращались в «серых кардиналов». Их мнение должно влиять на подбор персонала и разработку системы мотивации. Но решающее слово должно оставаться за непосредственными участниками сделки: фактическим работодателем, т. е. линейным руководителем, и претендентом на вакантную должность.

3. И работодатель, и сотрудник должны оставлять себе и друг другу право на ошибку и в процессе поиска анализировать разные варианты. В этом случае в процессе отбора кандидат постепенно найдет подходящее для себя место, а работодатель — того сотрудника, который ему нужен. В конечном итоге все компании укомплектовывают свой штат. А большинство людей трудоспособного возраста находят себе работу. Ведь и Буратино получил свой золотой ключик!

Таким образом, можно сделать выводы, что эффективный подбор кадров является чрезвычайно важным процессом. Однако для большинства работодателей трудно осуществить четкую количественную оценку каждого кандидата на вакантную должность. При принятии решения о выборе того или иного потенциального сотрудника работодатель руководствуется лишь собственной субъективной оценкой некоего образа, который кандидат из себя создал. Ведь только в процессе работы могут проявиться личные и профессиональные качества человека. Претендент на должность также не в состоянии качественно оценить будущее место работы, пока не начнет выполнять свои обязанности.