Співробітники про запас

Набирати персонал задовго до відкриття офісу або за¬пуску нового проекту – дуже передбачливо. Але якщо старт відкладається, то працедавець змушений вирішувати не¬просту задачку з утримання вже найнятого персоналу. Іноді працедавцям доводиться пояснювати кандидатам, що їх прийняли на роботу, але офіс відкриється трохи піз¬ніше, тому прохання ще трохи почекати. “У моїй практиці щось подібне відбувалося тричі в глобальних масштабах і незліченну кількість разів за одиничними вакансіями. Одного дня ми у повному складі набрали людей для нової філії, від¬криття якої було згодом відкладене на рік. Іншим разом не¬гаразди виникли при відкритті нового магазину. Персонал був вже набраний, а магазин ще не почав працювати. У пер¬шому випадку ми знову зацікавили людину, яка була запро¬шена на посаду керівника філії, зробивши їй цікавішу про¬позицію. Рядових співробітників довелося шукати наново. У другому – претенденти на адміністративні позиції були моти¬вовані компанією, а інший персонал ми визнали доцільним набрати “з нуля”, – поділилася проблемою Анастасія, мене¬джер з персоналу однієї транспортно-логістичної компанії. Чи треба говорити про те, що кожен такий випадок можна сприймати як форс-мажор, що припускає, що усю нелегку роботу з пошуку і відбору персоналу доведеться починати спочатку. Або ж підійти до цієї проблеми зважено і розумно, спробувавши вирішити її за допомогою методів, що дозво¬ляють не втратити найцінніших зі знайдених співробітників. Завчасно На питання “чи варто в подібних ситуаціях витрачати час і гроші, умовляючи “почекати ще трохи” співробітників, для яких ще немає робочих місць, і чи не простіше наново на¬брати інших”, кожен керівник дасть відповідь по-своєму. Проте економічна доцільність того чи іншого рішення цілком може бути обгрунтованою. Для цього, за словами Леоніда Черміса, керівника проектів «WST-Сonsulting» (кадровий консалтинг), досить скласти приблизний кошторис на за¬криття однієї вакансії, що враховував би витрати на її анон¬сування, вартість і час телефонних переговорів з потенцій¬ними кандидатами, часові витрати фахівців з персоналу на проведення співбесід або гонорар рекрутингового агентства. “Навіть сьогодні, коли кадровий дефіцит значно зменшився, вартість закриття вакансії “середнього” фахівця середньої ланки в столиці може складати від $200 до $800. Якщо ж йдеться про профі або топові позиції, ця сума збільшується на порядок”, – розповів пан Черміс. Тому керівник проектів «WST-Сonsulting» радить зайня¬тися ранжируванням кандидатів і розробкою програми “утримання”. “Мені здається доцільним, і цей досвід під¬тверджений практикою, оцінювати кандидатів за наступ¬ними параметрами: “відповідність вимогам”, “важливість позиції”, “унікальність наявних навичок”, “вартість заміни”. В результаті усіх кандидатів можна розділити на декілька груп. У першу потрапляють ті, хто набирає найбільшу кіль¬кість “плюсів” за названими параметрами. У останню – ті, хто набирає найменшу їх кількість. За необхідності з найцінні¬шими кадрами, відібраними в першу групу, ми підписуємо трудовий договір і навіть виплачуємо щомісячно частину за¬робітної плати ще до того, як людина безпосередньо пере¬ходить до своїх обов’язків”, – розповів пан Черміс. За його словами, такий захід дозволяє утримувати не менше 96-97% кандидатів у тому випадку, якщо йдеться про термін в де¬кілька місяців. Звичайно, трудові договори можна укладати відразу. Але тоді в них бажано вказувати дві дати – поточну дату укла¬дення і передбачувану дату початку роботи. Це дозволяє уникнути відчуття нестабільності і дає певні гарантії май¬бутнім працівникам. Щоб дочекався… Менш значні витрати, зрозуміло, передбачаються для менш цінних кандидатів. Фахівці, які не настільки хороші, щоб компанія несла серйозні витрати, виплачуючи їм неза¬роблену зарплату, можуть бути мотивованими на очікування залученням до навчальних проектів компанії. Не так складно за допомогою внутрішніх чи зовнішніх тренерів проводити курси, що допомагають більше дізна¬тися про нову роботу і набути необхідних для компанії на¬вичок. Такий підхід дозволяє, з одного боку, не витрачати час на навчання вже працюючих співробітників, з іншого – дати зрозуміти людям, що компанія має намір інвестувати в розвиток персоналу і очікування буде неодмінно винаго¬роджене гарантованою роботою. Крім того, навчання (на¬віть дистанційні його форми), “відволікають” кандидатів від цілеспрямованого пошуку нових вакансій. Цю точку зору розділяє і Леонід Черміс, який радить органі¬зувати для майбутніх співробітників welcome-тренінги або ста¬жування в інших відділеннях компанії. “Welcome-тренінг може проводитися в такому форматі, як аудиторний тренінг, що є класичним варіантом ввідного навчання, який дає можливість новачкам поспілкуватися із старожилами компанії і отримати відповіді на свої питання, або у форматі e-learning. Така форма навчання найменш затратна і зручна для впровадження, вра¬ховуючи, що сьогодні існує немало компаній, які пропонують послуги з розробки адаптаційних курсів. Мені доводилося ба¬чити як дуже серйозні продукти, так і презентаційні відео, зро¬блені у вигляді мультфільму”, – повідав аналітик. Втім, сьогодні найпопулярнішим форматом ввідного на¬вчання є змішаний варіант, який включає як аудиторні за¬няття, так і елементи електронного навчання. Простіше від простого Ще одним способом, який не припускає витрат або юри¬дичних зобов’язань з боку працедавця, але дозволяє за¬фіксувати на папері взаємини майбутнього співробітника і майбутнього працедавця, є практика job offer (“запрошення на роботу”), що прийшла до нас із зарубіжжя. Job offer не є робочим контрактом, і працедавець, і потенційний спів¬робітник мають право у будь-який момент розірвати свої зобов’язання. Але, незважаючи на те, що, знаючи собі ціну, менеджери справедливо вважають job offer фільчиною гра¬мотою, цей документ, особливо на фірмовому бланку, може мотивувати претендента на очікування. Адже у разі невико¬нання цих добровільно перейнятих на себе зобов’язань сто¬рона, що порушила договір, ризикує своєю репутацією. При складанні job offer треба врахувати, що цей документ повинен містити ключові характеристики пропонованої по¬зиції – такі, як місце роботи, опис посади, перелік трудових обов’язків, розмір компенсації, пільги, що надаються, термін контракту, дата виходу на роботу, умови і тривалість випро¬бувального терміну. В цілому ж експерти радять представникам працедавця якомога активніше взаємодіяти з “очікуючими” співробітни¬ками, щоб вони відчували свою причетність до роботи в ком¬панії. Це можуть бути і електронні розсилки з новинами ком¬панії і описом того, як просувається процес, який безпосе¬редньо пов’язаний з їх працевлаштуванням, і обов’язкові відповіді на їх питання. Втім, найбільш “економічні” заходи з утримання фахівців, які повинні взятися до роботи в найближчому майбутньому, не гарантують стовідсоткового успіху. Особливо це стосу¬ється претендентів на позиції нижчого рівня. І, отже, треба враховувати, що до моменту відкриття магазину чи філії “запас” потенційних працівників на ці позиції повинен як мі¬німум в півтора разу перевищувати кількість вакансій. Що відбувається? Якій стратегії віддають перевагу представники вітчиз¬няних компаній при роботі з мотивацією очікування (за мірою популярності): 1. Відкрита розмова зі співробітником з проханням “зрозу¬міти і почекати”. 2. Відмова в працевлаштуванні (зі спрямованістю на пошук “нових”). 3. Затягування часу відповіді щодо результатів співбесіди. 4. Надання job offer. 5. Укладення трудових договорів. 6. Організація навчання майбутніх співробітників до мо¬менту їх офіційного прийняття на роботу. 7. Матеріальна компенсація “очікування”. www.vd.net.ua Підготував Анатоль БАС

За матеріалами hitjob.com.ua